中南置地高速发展背后：三年组织变革之路

原标题：中南置地高速发展背后：三年组织变革之路

　　过去三年，中国房地产经历了最大一轮市场红利，得益于三四线城市的市场浪潮，中南置地在这一轮周期得到高速发展。从2015年销售额不到250亿，到2018年销售额1466亿，进入行业TOP20，中南置地成为华东发展最快的地产商之一。

　　高速发展同时，这家公司经历了总部搬家、文化变革、组织升级等多重考验，实现了从一个地区本土化企业向全国化房企的组织战略转型。

　　“我们还是希望围绕战略目标逐步进行组织能力进阶，结合业务的需求和中南自身的文化基因，打造一个不断创造历史、令人向往的美好组织”中南置地综合人力中心总经理宫金玉接受第一财经记者采访时表示。

　　人、文化、激励同步变革

　　做为中南建设(000961.SZ)的下属地产板块，中南置地的发展和变革，实际上是从引入职业经理人和搬迁总部开始的。

　　2016年，中南置地将自己的总部从南通搬迁到上海，这个看起来的物理总部搬迁，实际上为之后的组织和文化的重塑做好了基本的空间准备。

　　2017年，中南置地接连引入陈凯、辛琦等管理层，打破原有的家族式企业架构，正式进入由职业经理人牵头时代。

　　易居中国CEO丁祖昱认为，中南选中陈凯的原因或是看中其曾经创造的规模增长的经验。

　　得益于很多明星职业经理人的加入，带来了新的管理理念变化。随后，中南置地开始围绕业务的发展，逐渐开始由外到内的变化。

　　“2017年我们的业务上首先进行了战略转型，以前我们的项目更多是长周期大盘项目，而从2017年开始我们开始调整自己的运营节奏，在一二线城市和三四线城市均衡布局，强调快速周转，项目体量也没有以前那么大。”宫金玉告诉记者。

　　克而瑞统计显示，2016年中南新增土储平均单项目体量为18.1万方，而这个数据2017年仅为15.3万方，2018年新增土储单项目平均体量为14.4万方。

　　实际上，更快的周转速度，将带来整个销售规模的增长，而在这个时候，激励机制的设置就显得尤为重要。

　　“我们在投(投资)、融(融资)、管(运营)、退(营销)等每个领域都设定了相应的激励机制包，对各个条线进行单独激励。这样的好处是，激发每个条线最大的潜力，进而实现用激励去实现组织的转型，刺激组织的活力。”宫金玉说。

　　中南在管理理念上更倾向于去搭建一个自动自驱的赋能性组织，因此在激励考核上也更倾向于绝对贡献值，而并非使用行业内通行的平衡积分卡的模式进行考核。

　　“投融管退的激励机制不设上下限，好的战区和差的战区可能人均奖励会有十倍的差异，这个机制对于中南阶段性的转型和扩张，还是起到了有效的支撑作用。”宫金玉说。

　　“除了人员和激励机制的撬动，我们在2017年还进行了文化的变革，在组织内部提倡平等、公开、透明、扁平的文化特征。这次文化的调整，一方面来源于业务战略的调整对组织提出了新的需求，另一方面也为新任的管理团队提供了良好的‘生存环境’，而有了文化支撑，也反作用于我们的业务目标的快速达成。”宫金玉说。

　　实际上，中南置地2017年的变革速度是极快的，一般而言，一个组织变革的周期会在3年-5年，而中南置地在2017年的文化变革和管理变革速度明显快于一般组织。

　　统一管理语言与标准

　　2018年中南置地开始进入千亿规模，前后有15个新战区成立，大量职业经理人加入。这时一个新的问题摆在中南面前：不同背景的职业经理人，管理理念和业务标准如何去拉通的问题？

　　宫金玉告诉记者，中南的经验是从三个方面着手：两级半及矩阵式标准组织架构落地；各类标准的建立和拉通，如用人标准、评价标准、拿地规则等；通过线上流程和系统，对各类标准和权限进行固化梳理。

　　在这个过程中，我们推进了一系列的组织变革类项目帮助标准的落地。比如：我们通过标准岗位的设计，将职级、职衔和岗位进行了分离，重岗位轻职级。在系统规则中将每个团队的负责人岗位设置为有且仅有一人，这样就避免了‘大项目总管小项目总’、‘副总管总监’这样的多重汇报关系和组织层级复杂的问题，将两级半的组织架构植入到所有的业务决策流程中。

　　对于人员评价，过往基本是以战区为主，人员也很少跨战区进行调动。2018年年中，我们通过职级体系的切换，将原有多序列多层级的小职级，切换到现在相对宽带的大职级体系中。一方面为下一步绩效考核、人才盘点和内部培养体系的搭建， 提供了相应的基础。另外更重要的是，也实现了对现有人员(特别是战区管理团队人员)的拉通评价与对标。在人员对标的过程中，集团也在向战区传递各职能的评价标准和管理要求，打通跨战区的人员调动渠道，促进了整体业务标准的一致化。

　　2018年多项组织变革同时落地，总体来看公司整体状态还是比较平稳的。一方面在于我们选择了恰当的变革时机，顺应业务需求，以有利于业务推进为导向。另外在方案的细节设计上充分考虑新老体系之间的衔接，做好大量沟通和宣导工作，尽量消除可能的阻力因素。她指出。

　　不过，在这个过程中，中南置地依旧面临两个不小难题。

　　从实际操作过程中，人才一致性评价的难题并不能在短时间内解决。从其他房企的操作经验看，由于区域的扩张，一般而言各个区域的用人标准还是低于集团标准，因此用人一致性方面依旧是未来中南置地需要继续优化的地方。

　　此外，没有上限的激励对于一个快速发展的组织而言是不错的激励策略，但是当一个组织到达一定规模之后，吸引人才的其他因素就开始越来越重要，包括文化、使命、价值观等看起来形而上的内容。实际上，一味追求高激励极易让组织失控。

　　第一财经记者注意到，中南置地实际上已经先后两次进行了长期激励计划的实施。

　　2018年7月，中南建设公告实施期权激励计划，拟授予2.33亿份公司股票期权，首次授予包括公司董事、高级管理人员等在内的49人合计2.16亿份。

　　2019年5月，中南建设发布2019年股票期权激励计划草案，拟进一步授出1.38亿份股票期权，先期向486名公司地产业务、建筑业务总部和区域有关负责人员及业务骨干人员授予1.12亿份，预留2628万份未来授予。

　　提高效能成为关键

　　和很多公司一样，经历了几年前的高速发展之后，如今的中南置地也开始逐渐回归平稳增速。而这个阶段，中南置地也意识到规模扩张之后，精细化的管理将成为下一步的重点工作。

　　宫金玉指出：“提升组织效能是很多地产公司今年共同的主题词。想要提高效能首先还是要从战略选择和业务布局上着手。2019年我们对现有战区布局进行了新一轮的整合，鼓励缩短管理半径，聚焦优势区域拿地。同时成立商业、文旅等事业部，将专业的事儿交给专业的人来做。”

　　保持组织扁平化、缩短业务的汇报流程，是提高组织决策效率的重要一环。为此，中南置地开始推行分级授权体系。目前中南置地一共有27个战区，分为高度授权的“军级战区”和常规的“非军级战区”，对于军级战区会在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限，提高战区的自主决策能力。同时进一步打造赋能型总部，给各个战区一些标准的管理工具，完成产品、服务、采购、运营模式等逐步标准化，进而提高运转效率。

　　此外，由于业务成长的需要，中南置地从19年初开始推行了新的“中南用人标准3.0”，提高用人的标准和量级，特别是对于管理团队的要求，进而实现个体产能提高。“我们目前有500人的管理团队，有大概三分之一是今年新任命或到岗的，这也是为了适应新的组织需求。”宫金玉介绍。

　　事实上，中南置地在2017年变革初期，对外招聘策略一直是降维打击，对于候选人提供基本是升级的标准来招聘标杆房企的候选人。而到了2019年，其内部对于各个城市总的招聘已经开始变化，要求是其他公司同级别城市总方可入职，用人标准不断提高。

　　由于布局城市较其他公司更广泛，中南置地的人均效能和同量级企业比一直处于较低位置，而较为广泛的布局也给中南置地的管理难度带来挑战。因此，提高人均效能既是贯彻其组织管理理念的主动选择，也是在现行市场情况下提高经营效益的被动需求。按照计划，中南置地今年希望提高15%-20%的人均效能，以达到适应新的战略需求。

　　提高了用人标准之后，进入TOP20的中南置地还需要进一步优化自身的人才供应链体系，当一个企业逐步规模走到前台之后，内生力量的增长就显得尤为重要，而这一点，将成为中南置地这个组织下一步需要去解决的问题。